Устойчивое развитие отношений бизнеса с НКО требует четких правил
Ольга Колесникова, ведущий консультант АНО «Решения для благотворительности»
70% компаний сталкиваются со сложностями при взаимодействии с некоммерческими организациями. Это выяснилось в результате опроса менеджеров и руководителей по КСО, в чьей зоне ответственности – благотворительные проекты. И некоторые из них знают, как эти сложности преодолеть.
Работа бизнеса с некоммерческими организациями – и НКО с бизнесом – находится в фокусе моих профессиональных интересов уже много лет. За 16 лет работы руководителем корпоративного фандрайзинга фондов «Подари жизнь» и «Второе дыхание» я научилась почти интуитивно считывать запросы корпоративных партнеров, понимать их ограничения, ожидания и внутреннюю логику принятия решений.
И тем не менее после моего прихода в АНО «Решения для благотворительности» (на тот момент – Charity Solutions Consulting) мы с коллегами решили провести опрос дружественных компаний об их удовлетворенности взаимодействием с НКО и узнать, как наличие в компании стратегии по работе с некоммерческими организациями влияет на эту самую удовлетворенность.
Интерес был сугубо практическим. Мы работаем с большим количеством как небольших, так и крупных НКО, проекты самые разные – в том числе связанные с выстраиванием корпоративного фандрайзинга. Параллельно мы сталкиваемся и с запросами со стороны бизнеса – своеобразной «волной в обратную сторону»: «Помогите нам выстроить системную работу с благотворительными фондами».
В опросе участвовали только знакомые нам компании – мы сознательно не расширяли выборку за счет холодных контактов. В результате количество респондентов оказалось небольшим – 30 человек.
Запрос на наведение порядка в работе с НКО
Внутренняя политика благотворительности
Чтобы усилить наше мини-исследование качественными данными, мы попросили сотрудников компаний, отвечающих за работу с НКО, ответить на ряд вопросов:
Мария Лосюкова, руководитель проектов устойчивого развития «Лаборатории Касперского»: «Мы смотрим на несколько ключевых критериев: совпадение ценностей, релевантность темы для нашей стратегии устойчивого развития и потенциал для системного, а не разового взаимодействия. Для нас важно, чтобы сотрудничество было логичным продолжением экспертизы “Лаборатории Касперского” в области кибербезопасности, образования, инклюзии или поддержки уязвимых групп. Мы оцениваем прозрачность НКО, устойчивость ее модели, репутацию и готовность к открытому диалогу. НКО проходит нашу комплаенс-проверку. И, конечно, мы всегда думаем о том, какую реальную пользу это партнерство принесет людям.
Да, у нас есть внутренняя политика благотворительности, в которой изложены правила отбора и формальные требования к ним. В документе зафиксированы приоритетные направления поддержки и критерии прозрачности и юридической добросовестности. Это позволяет выстроить понятный и единый процесс для всех потенциальных партнеров.
Наличие стратегии и критериев упрощает принятие решений – особенно в такой крупной международной компании, как наша, где важно учитывать риски, комплаенс и долгосрочные цели. Документ помогает избежать ситуативных решений и фокусироваться на системном социальном воздействии. При этом он не ограничивает нас – скорее задает рамку, внутри которой мы можем гибко выстраивать партнерства и запускать новые инициативы.
Одна из сложностей – это оценка реального социального эффекта и устойчивости организации, особенно если речь идет о небольших НКО или НКО, которые работают недавно. Также важно выстроить баланс ожиданий: бизнесу важны измеримые результаты и прозрачность, а НКО часто работают в условиях ограниченных ресурсов. Поэтому большое значение имеет диалог и готовность слышать друг друга. Лучшие партнерства рождаются там, где есть доверие, гибкость, совпадение ценностей и понимание общей цели. Желаю всем побольше таких win-win партнерств!»
Назарова Кристина, руководитель отдела по устойчивому развитию в «ОПТИКОМ»: «Мы выбираем те НКО, чья деятельность связана с нашим ассортиментом: например, “Ночлежка” в ночном автобусе использует одноразовую упаковку. Либо снижает экологический след от товаров, которые мы поставляем: например, НКО, чья деятельность связана с развитием РСО.
Важным моментом для нас является профессионализм, и формируя список НКО, с которыми мы регулярно взаимодействуем, во многом мы опираемся на этот фактор.
Сейчас в разработке находится документ: “Политика взаимодействия с некоммерческими организациями”. Мы пришли к этому по причине большого увеличения запросов. Плюс – это нужно для того, чтобы самим внутри компании систематизировать их обработку».
Наталья Черкасова, руководитель социальных проектов ЛАНИТ: «Мы работаем с организациями с прозрачной отчетностью, эффективно расходующими средства, достигающими заметного социального эффекта. В приоритете запросы, которые касаются помощи техникой и технологиями, в этом ЛАНИТ максимально компетентен.
Сформулированы 7 принципов, с помощью которых мы определяем, с кем из НКО мы сотрудничаем.
1) Принцип компетенций: мы делаем вещи, в которых профессиональны и компетентны.
2) Принцип социальной полезности: анализируем каждый проект, который нам предлагается, внимательно разбираясь в деталях. Делаем то, что реально принесет помощь.
3) Принцип пирамиды по Маслоу: откликаемся на жизненно важные запросы.
4) Принцип неэлитарности: не ставим одну категорию нуждающихся в помощи выше другой.
5) Принцип неиспользования для бизнес-продвижения: не включаемся в социальные проекты, которые не отвечают указанным выше принципам, но нужны бизнесу для получения выгодного контракта.
6) Принцип поддержания своих: обязательно рассматриваем просьбы сотрудников. Помогаем, если случилась беда в ближнем кругу, и поддерживаем их в социальных инициативах.
7) Принцип оценки эффективности: нам важно поддерживать только эффективные и прозрачные проекты, которые дают весомый социальный эффект.
На стадии выбора основные сложности связаны с отчетностью и с подачей информации о деятельности. Небольшие НКО не всегда считают правильным публиковать в качестве отчетов не только фотографии, но и финансовые и годовые отчеты. В обращении иногда не сформулирован четкий запрос, а только: «Помогите, чем сможете», «Будем признательны за любое количество техники». Это усложняет понимание реальных потребностей организации.
Основные сложности при взаимодействии проявляются в ситуациях, где на уровне представителей НКО нет системного подхода, происходят провисания в коммуникациях. Обычно это заметно уже на стадии первых контактов, когда решения о выделении помощи еще нет. В этом случае общение, скорее всего, не будет продолжено».
От стихийной помощи – к устойчивому сотрудничеству
Результаты опроса во многом коррелируют с моими наблюдениями из общения с владельцами малого и среднего бизнеса. Бизнес ожидает от НКО прозрачности, четкости формулировок, внятных запросов, дисциплины в коммуникации.
В логике компании это естественно: она живет в процессах, показателях, регламентах. И если НКО выходит к ней с предложением о партнерстве, ей неизбежно приходится учитывать эту систему координат.
Важно не воспринимать это как «давление» бизнеса на сектор. Скорее это вопрос зрелости взаимодействия. Так же, как компании постепенно приходят к необходимости собственной стратегии в благотворительности, НКО все чаще сталкиваются с потребностью в стратегии фандрайзинга, в продуманной модели работы с корпоративными партнерами, в ясном позиционировании. Без этого диалог становится слишком зависимым от случая и личных симпатий.
Наличие стратегии и понятных правил – не бюрократическая нагрузка, а способ снизить неопределенность. Это экономит время, распределяет ответственность, упрощает выбор и делает партнерство предсказуемым.
В конечном счете речь идет не о документах как таковых, а о согласованной логике действий. Когда она есть у бизнеса и постепенно появляется у НКО, сотрудничество перестает быть стихийным. Оно становится осмысленным и устойчивым – а значит, дает больший социальный результат. И, что не менее важно, делает работу обеих сторон значительно эффективнее.
Работа бизнеса с некоммерческими организациями – и НКО с бизнесом – находится в фокусе моих профессиональных интересов уже много лет. За 16 лет работы руководителем корпоративного фандрайзинга фондов «Подари жизнь» и «Второе дыхание» я научилась почти интуитивно считывать запросы корпоративных партнеров, понимать их ограничения, ожидания и внутреннюю логику принятия решений.
И тем не менее после моего прихода в АНО «Решения для благотворительности» (на тот момент – Charity Solutions Consulting) мы с коллегами решили провести опрос дружественных компаний об их удовлетворенности взаимодействием с НКО и узнать, как наличие в компании стратегии по работе с некоммерческими организациями влияет на эту самую удовлетворенность.
Интерес был сугубо практическим. Мы работаем с большим количеством как небольших, так и крупных НКО, проекты самые разные – в том числе связанные с выстраиванием корпоративного фандрайзинга. Параллельно мы сталкиваемся и с запросами со стороны бизнеса – своеобразной «волной в обратную сторону»: «Помогите нам выстроить системную работу с благотворительными фондами».
В опросе участвовали только знакомые нам компании – мы сознательно не расширяли выборку за счет холодных контактов. В результате количество респондентов оказалось небольшим – 30 человек.
Запрос на наведение порядка в работе с НКО
- 70% респондентов утвердительно ответили на вопрос о том, сталкивались ли компании со сложностями во взаимодействии с НКО. Прочем сложности возникают там, где нет четких правил игры.
- Почти 50% участников опроса отметили, что у компании нет формализованной стратегии благотворительной деятельности.
- Еще около четверти действуют по ситуации – реагируют на запросы, идеи, предложения, не опираясь на заранее определенный план. В результате благотворительность часто живет в режиме «пожарной команды»: что-то делаем, кому-то помогаем, но без общего понимания, зачем именно так и к какому результату это должно привести.
- разобраться, что вообще происходит в текущем взаимодействии с НКО;
- выбрать надежных и понятных партнеров;
- договориться внутри компании о правилах и процессах работы.Запрос на аудит и «наведение порядка» звучал почти от всех, кто работает с НКО без стратегии, – независимо от масштаба бизнеса и количества уже реализованных проектов.
Внутренняя политика благотворительности
Чтобы усилить наше мини-исследование качественными данными, мы попросили сотрудников компаний, отвечающих за работу с НКО, ответить на ряд вопросов:
- Как принимается решение, с каким НКО работать?
- Есть ли формализованный документ, на который вы опираетесь при этом?
- Насколько помогает наличие такого документа или стратегии для принятия решения о сотрудничестве с НКО?
- Какие основные сложности в выборе НКО и работе с ними?
Мария Лосюкова, руководитель проектов устойчивого развития «Лаборатории Касперского»: «Мы смотрим на несколько ключевых критериев: совпадение ценностей, релевантность темы для нашей стратегии устойчивого развития и потенциал для системного, а не разового взаимодействия. Для нас важно, чтобы сотрудничество было логичным продолжением экспертизы “Лаборатории Касперского” в области кибербезопасности, образования, инклюзии или поддержки уязвимых групп. Мы оцениваем прозрачность НКО, устойчивость ее модели, репутацию и готовность к открытому диалогу. НКО проходит нашу комплаенс-проверку. И, конечно, мы всегда думаем о том, какую реальную пользу это партнерство принесет людям.
Да, у нас есть внутренняя политика благотворительности, в которой изложены правила отбора и формальные требования к ним. В документе зафиксированы приоритетные направления поддержки и критерии прозрачности и юридической добросовестности. Это позволяет выстроить понятный и единый процесс для всех потенциальных партнеров.
Наличие стратегии и критериев упрощает принятие решений – особенно в такой крупной международной компании, как наша, где важно учитывать риски, комплаенс и долгосрочные цели. Документ помогает избежать ситуативных решений и фокусироваться на системном социальном воздействии. При этом он не ограничивает нас – скорее задает рамку, внутри которой мы можем гибко выстраивать партнерства и запускать новые инициативы.
Одна из сложностей – это оценка реального социального эффекта и устойчивости организации, особенно если речь идет о небольших НКО или НКО, которые работают недавно. Также важно выстроить баланс ожиданий: бизнесу важны измеримые результаты и прозрачность, а НКО часто работают в условиях ограниченных ресурсов. Поэтому большое значение имеет диалог и готовность слышать друг друга. Лучшие партнерства рождаются там, где есть доверие, гибкость, совпадение ценностей и понимание общей цели. Желаю всем побольше таких win-win партнерств!»
Назарова Кристина, руководитель отдела по устойчивому развитию в «ОПТИКОМ»: «Мы выбираем те НКО, чья деятельность связана с нашим ассортиментом: например, “Ночлежка” в ночном автобусе использует одноразовую упаковку. Либо снижает экологический след от товаров, которые мы поставляем: например, НКО, чья деятельность связана с развитием РСО.
Важным моментом для нас является профессионализм, и формируя список НКО, с которыми мы регулярно взаимодействуем, во многом мы опираемся на этот фактор.
Сейчас в разработке находится документ: “Политика взаимодействия с некоммерческими организациями”. Мы пришли к этому по причине большого увеличения запросов. Плюс – это нужно для того, чтобы самим внутри компании систематизировать их обработку».
Наталья Черкасова, руководитель социальных проектов ЛАНИТ: «Мы работаем с организациями с прозрачной отчетностью, эффективно расходующими средства, достигающими заметного социального эффекта. В приоритете запросы, которые касаются помощи техникой и технологиями, в этом ЛАНИТ максимально компетентен.
Сформулированы 7 принципов, с помощью которых мы определяем, с кем из НКО мы сотрудничаем.
1) Принцип компетенций: мы делаем вещи, в которых профессиональны и компетентны.
2) Принцип социальной полезности: анализируем каждый проект, который нам предлагается, внимательно разбираясь в деталях. Делаем то, что реально принесет помощь.
3) Принцип пирамиды по Маслоу: откликаемся на жизненно важные запросы.
4) Принцип неэлитарности: не ставим одну категорию нуждающихся в помощи выше другой.
5) Принцип неиспользования для бизнес-продвижения: не включаемся в социальные проекты, которые не отвечают указанным выше принципам, но нужны бизнесу для получения выгодного контракта.
6) Принцип поддержания своих: обязательно рассматриваем просьбы сотрудников. Помогаем, если случилась беда в ближнем кругу, и поддерживаем их в социальных инициативах.
7) Принцип оценки эффективности: нам важно поддерживать только эффективные и прозрачные проекты, которые дают весомый социальный эффект.
На стадии выбора основные сложности связаны с отчетностью и с подачей информации о деятельности. Небольшие НКО не всегда считают правильным публиковать в качестве отчетов не только фотографии, но и финансовые и годовые отчеты. В обращении иногда не сформулирован четкий запрос, а только: «Помогите, чем сможете», «Будем признательны за любое количество техники». Это усложняет понимание реальных потребностей организации.
Основные сложности при взаимодействии проявляются в ситуациях, где на уровне представителей НКО нет системного подхода, происходят провисания в коммуникациях. Обычно это заметно уже на стадии первых контактов, когда решения о выделении помощи еще нет. В этом случае общение, скорее всего, не будет продолжено».
От стихийной помощи – к устойчивому сотрудничеству
Результаты опроса во многом коррелируют с моими наблюдениями из общения с владельцами малого и среднего бизнеса. Бизнес ожидает от НКО прозрачности, четкости формулировок, внятных запросов, дисциплины в коммуникации.
В логике компании это естественно: она живет в процессах, показателях, регламентах. И если НКО выходит к ней с предложением о партнерстве, ей неизбежно приходится учитывать эту систему координат.
Важно не воспринимать это как «давление» бизнеса на сектор. Скорее это вопрос зрелости взаимодействия. Так же, как компании постепенно приходят к необходимости собственной стратегии в благотворительности, НКО все чаще сталкиваются с потребностью в стратегии фандрайзинга, в продуманной модели работы с корпоративными партнерами, в ясном позиционировании. Без этого диалог становится слишком зависимым от случая и личных симпатий.
Наличие стратегии и понятных правил – не бюрократическая нагрузка, а способ снизить неопределенность. Это экономит время, распределяет ответственность, упрощает выбор и делает партнерство предсказуемым.
В конечном счете речь идет не о документах как таковых, а о согласованной логике действий. Когда она есть у бизнеса и постепенно появляется у НКО, сотрудничество перестает быть стихийным. Оно становится осмысленным и устойчивым – а значит, дает больший социальный результат. И, что не менее важно, делает работу обеих сторон значительно эффективнее.
Источник: «Бизнес и Общество»